创业热潮已持续多年，技术创新更是常登热话，但是否所有以技术为导向的创业公司都能够解决人们实际的问题呢？跟随芝加哥大学布斯商学院Michael D. Alter教授的文章来一探究竟。

Brian Chesky在2007年获得工业设计学位后不久，从罗德岛州搬到了旧金山。旧金山高昂的生活费用令他震惊，一度银行账户里只剩1000美元，却还欠着1200美元的合租房租。

当时，Chesky看到一则在该市举办的国际设计大会的广告，其中提到附近所有的酒店都已经被预定一空。他立马从中嗅到了商机：设计师们需要一个住的地方，而他需要赚取租金。于是，他建立了一个网站，宣传道若愿意睡充气床的话，他家里还有空房间可以接待三位前来参与论坛的访客。这便是Airbnb雏形的诞生。

第二年，Chesky读到一篇关于在丹佛举行的民主党全国代表大会的文章，文中对仅有28000间酒店客房的丹佛如何能容纳大约80000名参会者提出了疑问。这位创业者立即意识到，这可能是他刚刚起步公司的一个重大突破。“奥巴马的支持者（可以）接待其他来自世界各地的其他奥巴马支持者。我们所做的只是成为故事的一部分。”三年后，Chesky如此回忆道。

这不仅是一个令人难忘的起源故事，解释了Airbnb这个名字的由来（AirBed and Breakfast，即 充气床与早餐），也是一堂启发性的创业课。Chesky和他的联合创始人发现了市场中存在的双重问题——缺乏负担得起的住宿以及天价的租金，并提出了既可解决问题又能从中获利的创造性方案。

在创业领域，最后的赢家未必是最好的产品，却一定是解决问题的最好办法。一旦你遵循此道，就会知道如何把公司做大。

太多的初创公司在用相反的逻辑去尝试做事。他们埋头开发那些他们认为能解决问题的技术，而非先识别和理解问题所在，再创造性地思考如何解决它。通常，无论一项技术是拥有专利、聪明的、酷的还是新的，都无关紧要：如果没有对应要解决的问题，这些技术将很难找到市场，也就因此很难成为一家有利可图的企业。

Airbnb与我们想象中那些硅谷创业科技公司相距甚远，它最初的技术很简单，相反，它非常注重获取用户订单。看待这类初创企业的正确方式，不是把它们当作科技公司，而是更准确地将它们视作解决问题的公司。他们使用技术是为了帮助解决这些问题，而不是相反。

Uber就是另一个这样的例子。与Airbnb一样，它也是从一个联合创始人的亲身经历发展出来的。在Uber成立不久前，Garrett Camp和一些朋友决定在跨年夜雇一名私人司机。当时的雇佣价格已经到了800美元，这让Camp觉得太高了。于是他建议大家可以分摊费用来降低价格。但他们意识到，比成本更紧迫的问题是，在特定时间呼叫出租车是多么困难的一件事。

于是，在2010年成立后的头几年里，他们的业务主要关注一些纽约和旧金山举办的体育赛事，因为每当赛事之时都很难找到出租车。当时，Uber用的所有车子都是黑色的豪华汽车，乘坐的价格比出租车高。他们用很简单的技术开发了一个App。像出租车公司一样，他们有客服人员与司机协调如何承接所有的订单。

相较于立足于问题，立足于技术的危险在于，初创企业会很快地过度建设，投入太多的时间和资源来完善技术本身，而不是专注于解决问题。基于解决问题出发，成功的初创企业可以在发展的过程中进行调整和排除困难，而不必持续修补技术或试图进一步扩大规模。

在初期，Airbnb注意到它在纽约市的市场规模比它预计的要小。该公司意识到其中一个问题，是贴出的照片并没有让住处看起来令人愉悦。面对这一问题，解决方案的基础并非技术。Airbnb只是雇了一些摄影师来为这些纽约公寓拍摄一些精彩的照片。这反过来又促进了这一市场和其他市场的增长，因为人们可以看到更好的照片意味着更大的预订机会，以及更高的标价。

Airbnb的另一个早期挑战是可供住宿的房子数量不足。它所经营的一些城市没有很多房源。其提出的解决方案是限制搜索结果的数量。每次搜索，网站只会提供三个地方去吸引游客的兴趣。与此同时，在幕后，员工们四处拨打电话尝试开拓房源，以给用户提供更多选择。再一次地，一家科技公司通过集中精力于解决问题，达到只需采用低技术含量的解决方法。

以解决问题为出发点的初创公司会很容易学习和适应市场。在创业初期，创业者们正试图弄清楚他们的产品到底应该是什么。因而，每一个早期的销售电话都有两个主要意图：第一，你想得到订单；第二，你想知道你将来需要做什么才能得到订单。这是一个重要的区别。在很多情况下，初创公司实际上并不知道他们的客户为什么会从他们那里购买产品。有些人自以为他们知道原因，所以不问。而其他人则对原因完全不感兴趣。这是一个错误。提出好问题、倾听和学习对长期成功至关重要。

很多企业家会从盈利的角度来考虑他们的初创公司，就像他们考虑产品开发一样。

试着想象软件开发，这是一个线性过程，你可以轻松想出其中的需求：你会开发出一个最低限度的可用产品，对其进行调整、测试，做出相应的更改，然后发布通用版本。我们可以为这一整套流程设定出一个时间框架。除非是在开拓全新的领域，例如首次制造碳纤维飞机，否则大多数软件开发都有两个主要投入——时间和金钱，因此通常可以用线性方式很好地定义它。这就是为什么创业者也试图将他们的收入模型线性化。如果一个创业者知道其产品会在六个月后发布，就知道它将在四个月内进入测试阶段，并基于此估计，两个月后将需要有一个市场主管来规划销售策略，推进销售流程。再一个月后，则将需要一位销售主管，来召集销售代表并对他们进行培训，这样在产品正式发布后的头30天内，市场团队就能够吸引潜在客户，且已有40名销售人员在进行销售，这样就实现预期的盈利目标，实现巨大的成功。

但事实上，为初创企业创造收入的过程类似于斯坦福大学的Steve Blank所提出的客户开发（Customer Development）周期。Blank指出，客户开发是一个迭代过程，而非线性过程。

很少有企业能够一直沿着最初设定的路线发展，这意味着，在某些事情上他们是错的。为了实现良好的契合，最优秀的初创公司最终会在一个迭代的过程中发展，摸索和调整他们提供些什么以及提供给谁。这说明，他们的第一批客户也许并非他们真正想要的客户。他们可能需要不断调整目标以获得正确的受众，并稍微调整他们的价值主张，这一切都是为了达到良好的契合。它并不一定要是我们通常认为的一个转折点，比如“一开始是想要卖饭，最后改成卖自行车”这样的重大转变。相反，让我们的产品更强大的，是塑造产品的许多小改动和我们的销售方式。

当然，以上所诉的意思不应该被理解为，如果你有一个想法，开发出一些出色的技术，而最终失败，那么这个想法必然是一个糟糕的想法。

以Webvan为例，它是由Borders Group的联合创始人Louis Borders于1996年创立的一家线上杂货店。Webvan通过上市，从红杉资本和软银等投资者手中筹集了数亿美元资金。它花了10亿美元在美国各地建立了效率令人难以置信的机器人配送中心，再加上一批送货卡车，让它可以在24小时内以低成本送货。但这项业务需要大量的交易才能保持活力。且从根本上来说，市场还没有准备好在网上购买日用品，当时家中拥有宽带互联网的消费者尚少，他们也尚未习惯网上购物或从网上购买日用品。因此，Webvan在2001年破产，并不是因为这个想法很糟糕（Instacart等公司正在证明这点），而是因为市场还没有准备好。他们对技术、规模和突破性抱有信心，却没有足够地专注于解决实际问题。

技术是工具，不是容器。只有当它能把你带到你想去的地方时，它才有用。你的目的地，必须是一项顾客愿意为之花钱的需求。最好从发现并满足需求的出发点开始创业。